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“在破圈的过程中，你的起点并不能决定你的终点，真正决定终点的是作为创始人的内驱力和想象力。你为自己设置的目标高度和边界，决定了你将来的方向。”
专注于某一垂直细分领域的平台总会被这样一个问题困扰：如何破圈？奢侈品行业更是常被大众认为“曲高和寡”，壁垒较高。对此，高端消费品产业数字服务平台包大师创始人兼CEO纳兰正秀有着自己独特的见解。2020华映资本年度大会上，纳兰正秀在主题演讲《垂类平台的出圈之路》中提出了两点建议：首先，基于行业寻找并解决新周期用户需求与供给之间的矛盾点；其次，要集中有限资源致力于企业价值最大化。
以下为纳兰正秀在华映资本年度大会上的演讲实录，经华映资本精编整理，有删减：
大家好，我是奢侈品数字化服务平台包大师的创始人纳兰正秀。今天我就我们平台的特性以及创业过程中的思索，与大家进行一些分享。
突不破的圈层
我们把自己定义为一个高端消费品垂类平台。以往大家通常会担心垂类平台会不会做不大，但是近期我们可以看到，有很多垂类平台做出了非常高的GMV，呈现出明显的爆品趋势，那么到底为什么会产生这种趋势？
其实这源于人类的惰性。在大数据纷扰的情况下，用户开始追求选择的简洁性以及圈子的认同感。也就是说用户在意的是是否能和调性一致的人在一起沟通，能否找到符合自己认知的服务产品，以便能够很轻松很愉悦地享受到产品所带来的便利性。
当然圈层也有很多的局限。作为创业者，我们希望企业能做到规模更大、更成功，所以我们也在时刻思考怎么才能进行圈层突破？
行业里有一句话：不是生意很难做，而是圈子难突破。但好在互联网时代给大家创造了很多机会，这个时代直播、电商已经普及，私域运营的方法也比较成熟，这推动了很多B端从业者得以采用线上线下相结合的方式去进行圈层构建。互联网时代的圈子形态就类似于物理学上有名的莫比乌斯环，通联循环，给我们带来更多机会。
不过这其中也有一个有意思的现象。比如我们很多B端的商户也在跟我说，感觉做完线上之后更累了，因为要去运营管理，养主播，打理私域流量。虽然大家都学过很多圈层认知的知识，也有创新的能量，但是大部分跟进的都比较慢。
那么当我们进入这种线上线下往复循环的过程当中，实际上就是破圈了吗？并没有。这个阶段的我们其实还是在自己的生意场里进行往复，尤其对于平台型企业来说，这并不是一个特别好的出圈方式。
02
垂类平台的三个困惑
垂类平台经常遇到的困惑是什么？
第一个是赛道天花板。奢侈品是一个有较高壁垒的行业，其中有很多耳熟能详的大牌，而且大多数都是西方的奢侈品品牌，这个圈子相对深且稳定。所以大家会有疑虑，如果我们不出圈，会不会遇到奢侈品行业赛道太小的情况？
我们目前可以看到，中国市场上任何一个细分的品类，当面对十几亿消费人群的时候就都不是一个小市场。但是奢侈品不太一样。一件衬衫，299元很快能卖到5000件。但奢侈品是什么？是5000元一件，卖299人。GMV一样，但5000元/件的利润非常大。
中国是奢侈品消费大国，这不是一个不好的风气，因为人类对向上的、更优越的生活和更好产品的追求是永无止境的。
所以现在，整个行业就是这样的，要考虑的无非是，在这个行业中我们的地位是什么。我为什么要出圈？就是要考虑从开始到发展的过程中，有没有在既有业务能力基础上，给自己持续性创造更多的、新的业务增长点。
第二个困惑我称它是历史经验的双刃效应。
我们都知道圈子也是一种保护，有很多先进入圈子的专家型的人，经常会稍微有一点看不起后进入的人，会认为他们是小白。但恰恰是这种自大，这种骄傲的认知，会屏蔽掉很多人创新的意识。
我们可以看到，基于鉴定来突破的一些垂类平台做得蛮成功，比如说现在的得物还有天天鉴宝，确实比较受欢迎，包大师也正在这方面发力。
当行业经验有可能羁绊你的创新，有时候可能是要完全以一个破局者的身份推翻这些认知的。
第三个困惑是能否舍弃你通过既有的圈层保护所带来的利润陷阱。
奢侈品是什么其实很多人都不明白，尤其是二手奢侈品，低买高卖，利润非常高。但是这其实是一个比较差的商业模型，充其量只是生意的范畴。通过这样的方式，你也许会得到短期的利润支持，但是长期如此却会影响你的增速、增长。
在创新的过程当中，我们其实可以去找一些值得参考的优秀案例。比如雅马哈和LVMH，这两个品牌都是从小做大的典型，而且它们的起点是一致的。
这两个品牌都是从工匠作坊起家。其中雅马哈最开始是修管风琴起家的，而后就生产了钢琴等乐器。甚至日本初音未来的机器、《头文字D》里面的发动机以及无人机都是由雅马哈来开发的。雅马哈就是沿着科技研发的路径，一路横向发展。
无人机和修乐器有什么关系？其实没有必然的关系，但是它们内部都有一个驱动力，也就是日本人一旦做事就认真把它做好的精神。正是这个驱动力让他们在每一件产品的研发、制造到出品的过程中都追求极致，最后实现横向破圈之路。
再来看LVMH，它有几百年的历史，最早也是生产包、行李箱起家，然后沿着这个行业不断发展，不断进行垂直并购。那么LVMH连接了什么？连接了时装、箱包、皮具、化妆品和所有我们能想到的高端消费品，现在它已经成长为这个领域里消费品集合的公司，旗下共有60多个品牌，还有自己的游艇和豪华酒店，以及所有你能想到的小物件。
总结一下，雅马哈是横向发展，不断进行技能点的突破；而LVMH是在高端领域中上下整合。我们的目标类似于LVMH，通过找到一个突破口来源源不断的输出，最后真正形成一个扎扎实实的，能够壮大自己的核心价值。
所以我们可以看到，在破圈的过程中，你的起点并不能决定你的终点，真正决定终点的是作为创始人的内驱力和想象力。你为自己设置的目标高度和边界，决定了你将来的方向。
03
资源取舍，平衡理想和现实
关于如何破圈，最后我再提两点想法。
第一点，这个行业目前新的获客方式带来了消费人群的兴起，新的供应链机会也带来了很多变化。我们的做法是基于行业，寻找并解决新周期中用户需求与供给之间的矛盾点。我们可以看到，产生于运动社区并且最终做大的得物，还有要好喝过瘾还要健康时尚的元气森林，都是其中的成功案例。
消费者的变化需要足够多的洞察力。比如说我们原来一致认为奢侈品用户是年收入至少百万以上，有很强消费能力的人群。但是我们会在自己的平台上看到，很多白领女性也是我们的用户。这些用户在使用物品的习惯上跟我们认知的传统豪奢人群完全不一样，但是她们非常活跃，她们喜欢交易，爱惜自己的物品，为我们平台持续创造价值。
第二点是很现实的问题。任何一个早期公司的资源都是有限的，不可能做好每一件事情。那么我们作为创业公司，必须要在资源有限的情况下快速让企业价值最大化。所以我们确实是要进行利润点的总结，也就是说生意的理想和现实路径是要吻合的。当然，我们也有自己的解决方案。
大家可以看到，我们以前做To C端，围绕的是个人消费，主要为年轻的女性用户进行服务。在2019年的时候，我们在新品供应链方面和上海外高桥集团进行合作，共同建设大宗奢侈品跨境服务平台“同框”。这个平台不对C端开放，而是对接了海外优质的奢侈品供应链，通过B端的集采进行服务。
正是这些业务的贯通，让我们从2016年起家的一个做奢侈品养护的公司，成长为贯穿整个行业生产链条的企业。很多人问我，你资源有限，做这么多做得过来吗？实际上在这个过程中我们也放弃了很多，比如放弃了自采，放弃了大规模的线下，只做数字化的管理和服务。所以现在可以看到我们整个业务链条相对比较轻，这就是取舍的结果。
我们的愿景是，希望能成为中国高端消费品行业数字化服务的领军企业，在这里也希望我们在座的每一位创业者的出圈之路都能够顺畅，谢谢大家。
