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华映资本2021年会上，黄天鹅创始人冯斌发表了主题演讲《重塑传统必须消费品类的新价值》。冯斌在演讲中指出，中国鸡蛋市场有三千亿规模，但是有品类没品牌，且供应端与需求端难以匹配。我们希望从产品和品牌出发，在全新的场景中、以全新的思维方式来进行更美好的呈现，完成这一领域商业结构的革新。我们的愿景是成为来自中国的蛋品领域世界冠军。

以下为冯斌在华映资本年度大会上的演讲实录，经华映资本精编整理，有删减：

今天我跟大家报告一下我们在传统消费品上的一些探索。 

鸡蛋行业新机遇

我从2001年就进入鸡蛋领域，我们6个人用了50万人民币想在鸡蛋领域做品牌。那时候我对养鸡并不熟悉，但是想做品牌。2018年跌倒在创业板，中间一个很重要的原因是同业竞争，但是后来我还是选择了继续在这个领域里去前进，因为我依然看到它里面有一个巨大的机会。

第一，这是一个3000亿的市场，有品类没品牌。

第二，从全球范围来看，这个市场中有40%-50%是加工，而中国的加工比例非常低，所以这里就产生一个重大的机遇。同时还有一个很重要的现象，这个领域整个都是生产导向的，规模化生产时供应链非常长，其实它是一个壁垒非常高的行业。也就是说，在生产前端它是高壁垒的。

第三，目前消费者升级的趋向非常明显，很多消费者都想找到更好更安全的鸡蛋，对我们来讲，这其实也是一个很大也很难把握的战略机遇。

总结来看，它最大的机遇还是在于它可以品牌化，而品牌化最重要的一个基石是什么呢？是消费者认为鸡蛋有差异并且可以确认。我们看到从一线到五线的消费者都在购买土鸡蛋，但是消费者选择时没有品牌可选，这就形成一个有品类没品牌的大市场。这时消费者已经产生潜在需求了，但因为供给端没有一个好的供给满足消费者的需求，所以才导致鸡蛋行业发展这么多年依然有品类无品牌，这也是很多从业者所能感觉到这个领域当中的重大机遇。

但巨大的品牌化机会其实少有人能把握住，而在这个领域反倒能够出现赢家通吃的现象。举个例子，佳沛猕猴桃，现在它在中国的销量到了一百亿。所以不是不能出现品牌，而是整个基础品类领域的从业者由于生产壁垒和历史原因，很少有人能同时跨越供给和需求两个端。这里面一个就是供应链端，因为这个领域的供应链实际上是长而难，而时间要长，投入要长，经验要非常丰富，这样本身就是一个壁垒。同时当它要转向到满足需求侧时，它要有品牌化的能力，这个部分的技能恰恰是传统从业者非常难跨越的一个部分。

如何把握品牌化机遇

我们经常讲一句话，消费者是用品牌在表达，用品类在思考，什么意思？实际上消费者在购买一个东西时，其实已经区隔了他的需求。比如说他去买可乐，就是提前设定好要买碳酸性饮料；他去买农夫山泉，就是提前设定好想要白水，实际上先是品类再是品牌，所有品牌的产生基石是品类。

而品牌的大小取决于品类的大小，所以其实对于我们这个想要在基础品类中去做品牌化的公司来说，想去把握一个重大的战略机遇，思考的逻辑点只有一个：有没有一个品类可以去把握。找到大的品类机会，就会找到一个大品牌成长的空间，我们才会把这个产业领域的价值挖掘出来。 

所以对于我们而言，创业初期最大的一个思考方向就是什么样的品类我们可以在今天去审视和把握。品类是什么？土鸡蛋、洋鸡蛋，小部分的盒装蛋，它们没有产生真正的品牌，但是品类已经产生了，这个时候对我们来说只有两个路径，一个是在原有的品类中成为代表，成长起来。第二个路径是开创一个有重大成长潜力的新品类，这是所有品牌成长的第一性原理和最底层逻辑。

当时整个公司的战略就建立在这样的基础之上。通过我们的分析，有两个品类已经具备了一定的消费认知，一个是土鸡蛋品类，但是这个品类是没有标准的，你无法去代表这个品类，所以这个道路很难走得通。另外一个品类就是散装洋鸡蛋品类，这个品类没有溢价，然后它是散装的、货品化的东西，依然无法去代表，所以我们选择了另一条道路。

从2013年开始，我们就看到日本、欧洲、美国的鸡蛋处在一个非全熟烹饪的状态，特别是日本给了我们很深的体会，日本人习惯生食，但中国人没有生食的习惯，为什么会这样？这当时给了我们很大的启发。所以后来我们在中国做了一个新品类的开创，用“可生食”这样一个鸡蛋的标准去开创一个新品类。

可生食这个产品实际上是代表了更安全、更营养，因为它不用过度加工，然后更好吃，可以在溏心状态下多场景食用。特别是在这几年出现了一个很大的变化，就是在新的西餐厅、日料店的场景中，鸡蛋已经有多形态的呈现了，溏心蛋、单面煎、云朵蛋等在新人群、新场景中大量出现，这个时候实际上已经开始出现一个趋势性的变化——一个新的可以定义的品类已经有了广泛的人群基础和消费场景。

基于此我们提出一个战略设想去验证它，我们的目标是想用可生食蛋去替代土鸡蛋。我们做了几个动作，找到日本创立可生食鸡蛋整个标准系统的人，一起成立一家技术合资公司，把它形成全套系统，从育种鸡开始，建立了非常重的一个供应链系统，投资两个亿，接着自建自己的全产业链工厂，实现把日本可生食鸡蛋管理系统和生产运营标准到中国的完整基础落地。所以我们在2018年和2019年都在建基础设施，到2020年才正式推出黄天鹅鸡蛋。

同时我们自己在中国也做了第一个标准，因为中国没有可生食鸡蛋的标准。在这样一个基础之上，我们感觉实际上这十个月时间走过来速度是非常快的，我们把它从零开始，到黄天鹅的单品突破了几千万的月收，这是用了一年零六个月的时间把它走过来。

传统品类的新呈现

分享一个非常有意思的现象，我们在小红书上面成了食品类博主最热爱的一个选品。我们去看我们的人群，都是85后、90后妈妈，他们有非常强烈的分享感，因为鸡蛋代表了关爱孩子、关爱家人，是自用品也是关爱品。我们连续做了两年溏心蛋挑战，聚焦在溏心蛋的食用场景。

我们可以看到我们的成长速度非常快。在京东这个全新品类基本每三个月上一个台阶，我们从2020年春节以后上线，从三万块钱起步，到这个月双十一已经突破1000万。一年的时间我们验证了一个东西，就是在这个领域里面，全新的开拓性的品类其实可以打开一个全新场景。

随着我们推出可生食蛋，大家都开始跟进，这个品类开始逐步热起来，到目前接近80%这样一个渗透度。下一步我们要牢牢把握住这个品类，成为这个品类中的领导者。

我们对黄天鹅的战略预期是非常简单的。过去的品类就是土鸡蛋、洋鸡蛋和少量的盒装蛋，我们希望可生食鸡蛋成为一个主流品类，能大规模的去挤占土鸡蛋的份额，这就是我们在背后的战略要点。

今年我们进一步在往产业链的深处迭代，我们9月刚推出了新品牌——大师小点，为什么要做它？我们在2013年开始在全球去看鸡蛋加工企业，这些企业普遍都是全产业链。上游原料控制得好的公司，可以在蛋加工品上做出不一样的差异化。举个例子，我们刚推出的蛋挞，上一个月卖了几百万，一下子就在一个月的时间里快速成长起来了。因为我们的蛋挞不用任何添加去调整颜色，我们做零添加的蛋挞。我们是从原料端，从整个供应链的设计时就已经构成了差异，这是一个巨大的壁垒。

今天我们的新人群、新场景已经产生，我们要用新的思维方式来让传统产品有新的呈现。不仅是产品和品牌本身，还包括它的商业结构。过去的鸡蛋公司是只能把鸡蛋品牌化，而今天对于我们来说不止是鸡蛋的品牌化，还有鸡蛋被再次利用并形成更美好的呈现。

所以我们一直有一个愿景，中国占全球接近40%的鸡蛋产量，是全球最大，我们很希望我们能成为一家在这个领域的“世界冠军”，不是指它的数量，而是要用全新的价值呈现方式去实现这个目标。