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华映资本2021年会上，华映资本主管合伙人王维玮、夸父炸串创始人袁泽陆、研卤堂创始人莫世科、涨客舟创始人李德全共同进行了题为《连锁餐饮的扩张痛点》的圆桌对话。
标准化与口味悖论、人的管理与品牌同质化是三个连锁餐饮的共性痛点，面对这些痛点，嘉宾们认为“数字化”是可实践的解决方案，并在数字化这条路上进行了积极的布局和有益的探索。
以下为本场圆桌的对话实录：
王维玮：今天讲餐饮这个话题，也请大家稍微介绍一下自己的企业。
李德全：涨客舟是一家餐饮连锁品牌的本地化服务商，主要服务两侧客户，一侧是餐饮品牌，帮助品牌进行全国扩张和区域内密集开店，另一侧是加盟商门店，把传统门店变成公司会员，做门店全生命周期管理，提升存活率和盈利能力。形成一个正反馈的双边市场，更多的门店吸引到更好的餐饮品牌，更好的餐饮品牌吸引到更多的门店会员。
莫世科：研卤堂做的是比较传统的卤味赛道，我们一直致力于把传统卤味变得更年轻、更高频、更刚需。
袁泽陆：夸父炸串遵循两个逻辑，第一是如何在传统餐饮赛道里选出一个万店连锁基因的赛道，也就是做标准化供应链、小吃连锁化。第二是如何做得不像传统餐饮企业，我们的解决方案是搭建全链路数字化场景。
餐饮如何做标准化
王维玮：餐饮的连锁化程度不高，大家理解口味跟连锁是相悖的，袁泽陆袁总来谈一下标准化和口味之间如何做平衡，以及如何做餐饮数字化，对餐饮数字化未来怎么看？
袁泽陆：第一个问题，标准化跟口味之间存在一定矛盾，尤其对中餐来说，中国人确实天然喜欢手工的东西，这个跟日本和美国不太一样。但这几年已经发生了变化，大家已经开始逐渐接受标准化。主要是因为我们上游的食品制造业无论是机械化程度、自动化程度，还是食品科技的突破，都帮口味做了很大的改观。
其实据我观察，食品加工行业里标准化和口味之间对冲最小的就是调味品，这也是为什么火锅能最早完成标准化。而在肉类的处理上面，标准化跟口味之间的矛盾并没那么大，所以这也是我们做炸串的一个优势。
第二个是关于数字化。我先讲一下现象，为什么传统餐饮企业复制很难，规模很难突破？为什么有的餐企做好一个品牌之后，新的品牌就做不起来？因为传统餐饮业的整个流程，从角色、数据决策到用户全部都是离线的，最后导致资产全在人脑里面，就需要依赖人或者经验。所以在传统餐企里就会有老中医行业的现象，人越老越值钱，经验主义盛行。
最后解决方案基本上只有全链路数字化。所以我们自己规划了四套数字化体系：
1 门店云端：像扫码点餐这些就是面向经营端的。
2 加盟商运营管理数字化：这套系统从加盟商出现，一直到签约、筹备、开店、 经营、培训、训练所有的全生命周期都要让它在线，也就是经营上的数字化。
3 供应商的数字化：把供应链的流转效率和品控效率通过数字化的方式实现大幅度提高。
4 内部员工管理的数字化：内部现在管理都在用飞书。
这四套系统全部打通之后，我们就会有内部网络，让用户、加盟商和员工之间的协同，将来这套东西解决之后，我们其实就能解决餐饮的最大问题，就是人走了，流程和经验还在。到时候我们在做新品牌尝试的时候，或许也能复制一套经营管理体系。
餐饮业如何做人才管理
王维玮：莫世科莫总是一个连续创业者，在做研卤堂之前也做了国内比较大的汉堡、奶茶的门店。而餐饮企业另外一个很大的痛点就是人多了怎么管，请你分享一下在组织和管理上的经验。
莫世科：我先讲一下餐饮的数字化。传统餐饮行业一直在数字化方面比较滞后，未来我认为整个数字化一定会是餐饮的一个核心驱动。其实传统餐饮业一直面临一个很具像的问题，就是它会随着互联网对整个行业的摄入，从而导致很多品牌形成数据孤岛。比如开一家店，要做团购、做外卖，整个品牌从前端到终端要链接各种数据。但这些数据相互区隔，没办法做信息的梳理或者信息的应用跟分析，导致很多品牌面临数据孤岛的现象。
包括我们所说的后端供应链ERP体系。首先就是要把全店前中后做一个数据贯通，将来我们希望能够轻前台，强中台，稳后台，尽可能通过中台来做。
再来说人的问题，这也是第一个关于标准化的问题。只有通过让所有的环节变得更流程化，才能解决餐饮业对人的依赖问题。人的问题要从两个维度来讲：第一是从企业跟品牌的维度，我们必须要考虑组织跟人才的匹配度，即你现阶段需要什么样的人才，他能不能很好融合进来实现短期的目标。虽然有一个长远的梦想跟规划是好的，但我现在找一批所谓的顶尖人才，第一你的企业未必能够留的住这批人才，即便能够留住，平台对他的一些设想构架能不能有一个更好的支持也是问题。所以这取决于管理的维度。
我觉得首先要有整个人才架构的设计，有这个架构设计之后，先暂时做人才盘点和人员应用，后期再来想人才调整，这是一个漫长的过程。从门店来讲，餐饮人会面临门店遍布全国各地，其中涉及到培训、人才储备问题等等。我觉得标准化问题已经不仅存在于产品口味复制上，而是存在于整个门店的运营流程、管理制度当中。如果你能把每个环节的标准化做好，即便是人走了，但是我依然能让新进来的人马上接手。此外，所有的培训体系可能未来也需要用到数字化。比如我们的加盟商想拓展西藏市场，我对你的扶持和监管是做还是不做？做，在线的运营时间成本就很大，但是他坚持要做，所以未来一些远程培训监管对人员的优化都会有帮助。
李德全：我们在人的方面做了很多尝试和探索，主要是在精神层面上的文化、愿景、价值观和物理层面上的组织结构、人才画像、绩效考核等几个维度做核心管理。开好周会、月会、季度述职和定目标以及对目标的复盘也非常关键。细节上怎么带领大家共启愿景，怎么能无缝沟通和协同，以及组织对人的评价、激励、成长等都非常关键。我们这个业务的特点是服务于多城市，相对来说比较分散，那这种场景下怎么去管理、评价和衡量，是我们核心、底层的要求，这就要求我们有一套比较深且清晰的BI体系，多维度多视角的看清楚每一个人的产出和贡献。在人才上，我们内部有一套数据化的红黑榜报表，红榜是标杆，组织会不断的萃取上榜者的优秀方法并赋能给其他人，让所有人都跟着去学习提升。黑榜则是一个逆向的人才复盘过程。
我再补充一点数字化的问题。我们在数字化方面也做了一些尝试，公司通过品牌挖掘、孵化和改造形成了一个优质的品牌池，所以在品牌方面也沉淀了很多数字化内容，并坚信数字化是行业的未来。比如我们有一套“五力”模型，有总共24个维度去看整个品牌的变化，并在品牌的不同生命周期里面做不同的监控，让整个品牌变得更健壮。
餐饮连锁品牌的差异化探索
莫世科：我要问袁泽陆袁总，在整个餐饮行业同质化的情况下，怎样体现品牌的差异化？
袁泽陆：我觉得供给和竞争标准化以后一定会出现同质化，最终的解决方案还是组织力，是数字化。
我想问李德全李总，你认为除了加盟招商，有哪些渠道是未来比较有效和有潜力的？
李德全：餐饮天生是一个存量市场，全国有900多万家餐厅，但餐饮又不像其他行业可以快速实现规模效应，一家门店只能覆盖方圆3公里，所以要想做大体量必须得一家店一家店的开。之前招商加盟更多的是招商拓展和广告投放，也可以称为信息流获客方式，类似于通过广播的形态去让更多的潜在经营者看到。但是我们在这里面有一个不同的视角和洞见，因为潜在加盟门店都是实际物理存在的，而且老板都在门店里面可以很好的触达，所以我们构建了一套存量店改造的招商加盟形式。具体来讲，把一个城市划分成多个商圈，每个商圈有几千家门店，通过客户成功经理在每个商圈里去触达和连接这些餐厅，用更好的餐饮品牌改造这些餐厅。我们认为这种存量拓展方式的成本更低、效率更高，对品牌开店的速度以及成功率来说也会更好。
我问研卤堂的莫世科莫总一个问题，消费者在研卤堂这种新型的餐饮场景中，最想得到的消费体验是什么？
莫世科：其实卤味不是一个很新的赛道，我觉得每一个品牌去打造时必须要清楚自己的市场定位和用户群体。当时我们做研卤堂是以小吃属性，然后附带一些餐饮的属性打造了一个双赛道的消费模型。也就是可零食、可主餐。
