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“全球化核心的本质其实就是其本土化的能力。如何因地制宜的去拓展国际业务，其实是中国消费品应该重点思考的。”
华映资本2021年会上，小乔科技创始人潘忠剑发表主题演讲并提出，全球的创新分为两种，一种是来自于产品的创新，一种是来自于效率的创新。线上的流量越来越贵，增长需要依赖于产品创新；而企业全球化进程则依赖于企业本土化效率、中国供应链效率、运营效率的提升。这是小乔科技在出海之路上的实践认知。
以下为潘忠剑在华映资本年度大会上的演讲实录，经华映资本精编整理，有删减：
我之前特别喜欢去讲我们是一家销售公司，至今累计完成了两百万台跑步机的销售以及一千多万台小家电的销售，但是今天我们更多的意识到这个其实是一种过程，它并不是一个终局。
现在，小乔科技定义是一家很“笨”的科技公司，“笨”实际上是对公司的一种升级。从一家销售公司，到制造型企业，到软硬件研发，再到今天覆盖全球业务体系，实际上我们已经是一家集营销、研发、制造为一体的科技公司，这其实是一个产业互联网典型的案例。今天，围绕产品、组织，以及小乔科技过去几年时间的全球化实践过程跟大家做一些分享。
我认为一家企业，核心就是三块，产品端、业务端、组织端。这里重点讲产品端和组织端。
打造高能产品力
产品端是企业的根，背后是对用户的认知和对研发的投入。过去，我们把跑步机卖到客户手上就可以了，但是今天发现远远不够，还要让用户使用，所以带内容、带课程的产品才有灵魂。
在过去几年时间里，我们累计研发了从跑步机到动感单车、椭圆机、划船机等以室内运动场景为核心的产品线，整个产品线主要围绕时尚、科技、亲民这样一个产品路径去设计，展开来讲就是高颜值、高创新、高品质、高配置、高性价比。
一是高颜值，时尚的颜值更能俘获年轻一代消费者的心。
二是高创新，全球的创新无非分为两种，一种是来自于产品的创新，一种是来自于效率的创新。线上的流量越来越贵，增长需要依赖于产品创新；而企业全球化进程则依赖于企业本土化效率、中国供应链效率、运营效率的提升。
对一家早期公司来说，最核心的底气来自于产品力的表现，而产品力表现更多依赖于对研发的重视。今天小乔科技也更多的在产品研发上做了巨大投入。我们从一家完全依赖于销售的公司，到今天有百人的研发团队，小乔科技实际上在实践创新带来的价值。
高研发投入会影响产品力，产品力会带动毛利率的变化升级。一千亿以上的消费品公司，它的毛利系数比较高，这个高其实是由产品力决定的，对于产品创新的研发投入实际上是一家公司得以长期发展的一个很重要的因素。
三是高品质，这来源于我们对于深度供应链的理解，深度供应链的介入，让品控更严格，产品更耐用，以及后面两点——高配置、高性价比，同样来自于供应链的打磨和升级。这也是中国消费品出海的一个很重要的红利。
小乔科技基于爆品完善产品矩阵，努力成为用户喜爱的品牌。我们认为，一个品牌的成长，主要由三个核心能力构成——功能、信任与归属。功能对应产品力，信任解决需求，归属则引领生活方式的变化。
基于这些维度，小乔科技在第一阶段实际是营销流量的捕手，从淘系起家，到亚马逊，每一次都能抓住流量红利。流量红利其实就是一剂药，它可以让企业快速成长起来，但后面更重要的是来自产品力和供应链能力的反馈。
从销售公司到制造研发的投入，再到提升全球化流量分发效率及品牌的建设，小乔正在形成品牌成立的闭环，这其实是我们这几年要不断去成长、去裂变的自己。
过去几年，我们完成了多个品类头部的冲刺，从底层逻辑来讲，小乔的爆品孵化方法论是以M2C为核心的商业模式，实现从原材料、到渠道、到营销再到消费者这四个模块的闭环，打造供应链的持续保障能力。
今天大家可以发现流量从淘系时代到抖音时代，到Tiktok，全球流量不断迭代，线上的流量变得越来越贵，这个时候要依赖于产品创新和内容营销，去打破流量的格局，因为所有的流量红利都是阶段性的，它不是真实的存在，只是在更多人没有意识到这个流量的价值时，我们在这里找到了这个流量的先发优势，但是很快ROI最终是会回归到市场的价值。
能打破这个市场价值的核心内在逻辑一定是来自于产品力本身、线上线下渠道的铺设以及产出高质量的内容。
冒险精神与长期主义
说完产品，我们再来聊一下组织。
小乔科技升级后的组织架构是围绕“客户第一”分层展开的，在业务端设计了国内业务与国际业务，又分别细分为2B、2C两条业务线。国内国际业务分别有自己的运营中心，每天复盘不同市场的运营工作；但国内国际会共享硬件研发中心、产品、软件研发中心这一整个中后台。
一切以用户为中心的组织业务的升级其实更可以满足业务持续的增长。此前，我们更多的是在意短期业务增长，但今天更多的是去考虑业务的质量，会去花心思研究产品研发、供应链的建设，再到整个渠道去打通，品牌的势能释放等等。小乔科技花了三五年时间，从一家要“快”的公司变成一家要“长期”的公司，这是我们最大的变化。
这一变化的底层核心基因来自于冒险和长期主义的双重思考，冒险是我们不断创新、敢于挑战这个世界的头部消费品公司，带有很大冒险属性；第二是长期主义，小乔科技的长期主义更多的体现在去思考业务的质量，思考产品的毛利系数，思考营销费用、管理费用等各项费用。相比于这个月是赚五百万，还是一千万，我们更在意业务的质量是不是能够为未来带来一个持续的增长。我们终于慢慢地把自己变成了一家带有“冒险且长期”基因的公司。
在整个团队搭建上，我们其实做了很多思考，过去一年很骄傲的事情是小乔科技完成了“洋土派”的结合，优秀的本地化销售团队与来自全球顶级高校和世界五百强的团队非常好的融合在了一起。
总体来说，小乔科技前几年过多的在意GMV、在意销售，在意这些表象的结果，但在这个过程的思考中，我们已经完成了从财务维度、架构维度、研发角度、组织角度、信息化系统建设等各个层面的认知升级。
品牌出海的本地化思考
小乔科技这几年最大的变化就是从一家国内公司变成向国外渗透，我们今天的业务已经做到国际业务一半，国内业务一半。
首先跟大家分享一下，全球业务格局里面几个大的渠道，以北美市场为例，线上主要是亚马逊、ebay，线下主要是沃尔玛等。跟随全球大渠道，我们在美国旧金山、韩国首尔、印尼雅加达设立了直营公司，因为我们认为全球化核心的本质其实就是其本土化的能力。
美国人喜欢的产品风格跟亚洲人喜欢的产品风格实际是不一样的，所以说如何因地制宜的去拓展国际业务，其实是中国消费品应该重点思考的。每一个国内的消费品品牌，它一定要从出生那一天，就定位全球化品牌，因为在未来，大家可以逐步由中国的消费品牌来构建市场头部，中国消费品出海的红利既有供应链的红利，也有中国整个工程师的红利，还有消费品在全球运营效率的红利等等。
小乔科技出海，重点把韩国作为一个样板市场，它不但跟中国的文化产品逻辑相似，同时也是美国市场的先发市场，所以把韩国市场打穿以后，产品上可以推广到北美，下也可以影响亚洲其他国家。我们的业务大体分为线上线下，通过当地的团队，去完成整个国际业务的铺设。
我们今天搭建全球化的团队时，要达成文化思想上的高度一致。另一方面，在今天高度全球化的一个市场下，我们觉得核心的在文化上我们是有差异的，要找到这之间的平衡。我们经过不断的组织调整优化，现在已经授权海外的当地团队全权处理业务工作，并每周和他们一起去复盘，在这样一个过程中获得了整个组织架构的升级。
小乔要做出海，首先海肯定是很大的，但浪也很大，风也很大，所以我们其实更多的是希望小乔科技能够在全球化过程中用本土化的能力，去实现中国供应链的效率，中国工程师的红利，以及运营效率的提升，真正的让小乔科技成为一家长期经营的一个“笨”的科技公司，这个笨科技公司能够给为小乔科技带来更长远的价值，跟更长期的基因和文化。
