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公司内采用数字工具展开协作并不是新课题。把组织内各节点连接起来，更高效的信息流转，进而激发新的管理能量，通过组织管理平台的变化，激发更多业务潜力。借助线上管理工具，让员工在透明的上下文信息中形成共识，通过持续性的绩效管理实现业务与人才的成长。这简直是再理想不过的组织形态了。

事实并非总如此。作为创始人，每天面对的组织问题并不轻松：业务扩张的同时也需要人员扩张，如何考虑组织结构的变化适应业务增长？如何控制合理数量的团队规模？在人员增长的同时，如何进一步提升效率？如何让公司信息在组织内部高效流转？在人员扩张的同时，如何保证每一个新入职的员工快速了解公司，融入公司，公司的价值观和公司文化如何不被扭曲或者稀释？

如何用数字化的视角、数字化的理念，去审视和重构企业的管理流程？在企业不同的发展阶段，企业如何因地制宜地去做数字化管理，锻造出强大的组织力，从而更快推动业务发展？用数字化的手段进行企业管理，这几乎是每个CEO在公司急行军中的必备功课，甚至是公司飞速扩张中规模扩大人效不变的唯一选择。

华映资本作为投资机构，也是Always Day1的创业公司，同样关心这些关于如何创建先进团队，高效组织的问题。我们也很关心，工作流程和组织内信息如何线上化，透明化，全方位提升投前投后效率。这些命题的重要性，足以让华映资本超越投资和被投公司之间的关系，邀请那些优秀组织的管理者做客《群映会》，以开放的心态谦卑的学习，为让自己的投前投后工作效率高效，也期待能为被投公司和其他公司的创始人的企业数字化管理做一点力所能及的帮助。

在5月17日群映会·企业管理专场活动中，我们邀请优矩互动COO谢嵩来为各位被投公司负责人系统还原了这家公司如何在四年间从200人扩张到1000人的团队，如何在企业发展的不同节点和阶段考虑如何接入数字化管理方式，优化和迭代数字化管理方式，如何让知识流动起来，让过去沉淀的知识能够被利用，并因为这些方式抵御了疫情带来的居家办公影响，并实现了多城市扩张，通过数字化管理加速业务增长，实现IPO的过程。

飞书作为数字化管理的手段之一，在优矩互动的组织成长中功不可没。飞书行业及服务生态负责人衷敬在此次活动中和各位创始人也分享智能型组织的意义：组织中的决策者不再是个别管理者，每个人都可以成为分布式的决策运算单元，个体智能汇聚为组织智能。不断追求创新、协作提升效率，这也成为先进团队的核心特质。

以下是此次活动的精华内容分享：

不同阶段，管理方法大不同

1、团队200人，几乎没有流程的初创期

2018年，公司初创，运营资金有限，只能精打细算。当时有很多媒体可以选择，但只能选择一个，最后决定和字节跳动合作。这一步现在看来是选对了，不仅业务上有同步，还学到了很多优秀管理经验。当时，初创期要尽可能节约成本，我们曾经100个工位的空间高峰期坐了300人。虽然员工没有舒适的办公环境，但是业务快速成长的成就感让团队兴奋。很多新起的业务业内之前没有规则，没有流程，大家就直接上手做。流程和战略都会经常变化，办公手段也很原始，还用过手写的纸质审批流、特批邮件等方式来处理信息。好在创业的状态，让每位员工的主动性很强，在战斗中形成了凝聚力。

2、团队400人，内部流程加速期

2019年，公司成立第二年人员翻了一倍。当时主要想解决三个问题：1）解决审批的时间成本，希望内部流程更快一些；2）缩短新人培养的时间成本。短视频行业本身比较新，资深的从业人员经验也就2年，进入这个行业多半是应届生，显然这类职场新人的培养和成长有额外时间成本；3）没有受过职场训练的年轻人加上流程不完善，从公司管理的角度来说，需要主动控制公司经营风险，比如控制信息外泄和规范员工线上行为。

明确了需要解决的问题，我们就请字节跳动的内部专家来做驻场咨询。后来就有了一些初步的解决方案：

1）先做初步的流程数字化，上线OA系统，让审批线上化。这一块解决了三个需求：流程发起要便捷，移动端最好；要方便催审，环节涉及的每个人都能快速响应；有数字化评价，方便查看卡在哪个环节。我们参考字节内部审批设置经验，通过上线飞书审批系统解决流程数字化的问题。

2）数字化的第二步，是新员工培养流程化，解决新老员工知识传递的问题。

在新员工入职这块，优矩互动优化新员工入职流程，把入职文档从线下搬到线上，把口述内容变成数字清单，分散经验整合成规范的书面材料。新人入职流程就实现了标准化和数字化。

另一个问题是，新人需要老人带，老员工工作又饱和，没有时间带新人怎么办？

解决方法是，让老员工沉淀知识文档。每一个新员工入职后有专门的成长计划，成长计划把人力和上级领导都在同一个文档里。新人一边学，一边勾选，甚至做一些习题。上级领导和人力都能看到员工的成长过程。如果进入到项目组等实际工作环境中，新进入群的人可去看相关文档，迅速了解前后背景，推进工作。

3）信息安全和经营风险的问题。

移动化办公的状态下，文件用微信传输存在文档泄密的风险。我们开始限制用微信随意传输Excel和PPT，开始指定用飞书这种封闭环境来传输，这样能够知道内容的去向和归属。另外，文档也做权限管理，会议避免随意拉人参与听会，尽量做到所有会议录音录屏记录，事后复盘也帮助员工注意沟通方式。用这些方式来规避信息安全的风险。

3、团队600人，疫情和多城市扩张挑战

2020年，疫情到来需要居家办公时，飞书快速上线了了一个“虚拟办公室”的功能。在虚拟办公室里，大家在一个群里可以一直开着视频会议，彼此都能看到。居家办公的状态下，项目组成员仍然可以实时协同，比拟真实办公室的办公体验。

我们足够幸运，提前了一年员工通过飞书养成了新式的办公习惯：人围绕事组织，事落在文档上跟进。信息流转的速度很快，多人可以同时在一个文档上编辑，开会的时候保持录音录像，无法参会的同事也能异步快速对齐会议纪要。这些习惯都让员工分散办公后仍能保持工作效率。2020上半年，由于我们充分适应居家办公，恰逢短视频电商也迎来了二次爆发，我们抓住机会逆势增长。

2020年上半年的经历给我们的启发是：当大家的工作习惯、工作方式统一后，效率不会因为异地办公而损耗。考虑到人员成本，我们开始把北上广的业务团队复制到中西部地区，选择在重庆、武汉拓展团队。

新设分公司同样也面临着新人快速入职、培养的问题。得益于之前新员工入职、老员工沉淀知识文档等数字化管理的积累，我们敢于开启校企合作，批量引入和培养专业对口的毕业生，大四入岗实习，半年后毕业即可转正，同时引入培训生制度，逐步打造优矩的人才梯队。

4、团队1000人，IPO冲刺进化期

2021年，团队发展到近千人的规模，新人越来越多，不同风格的管理层陆续加入，新业务板块先后启动，大组织的管理难题逐渐显现。使命愿景、战略等最终怎么落实到具体任务环节？

经过反复调研，优矩选择了OKR的管理方式。我们对OKR制度有两大期待：一是统一大家的管理节奏，二是统一大家的管理语言。管理节奏上，把各自团队的管理习惯，统一成以季度为周期，遵循PDCA的循环，按照OKR的思考、表达、追踪、调整、复盘的节奏，统一按季度来规划工作；管理语言上，通过OKR的公开表达，让平行或上下级可以做目标对齐和协同，通过向上对齐，能充分理解自身工作对于达成顶层目标的意义，形成合力。这种上下目标一致的氛围，在冲刺IPO过程中得到充分体现。

IPO过程中，飞书很多的新产品功能，保障了跨部门协同时的精准高效。光收集和提交相关材料这一关，为了赶上每一次时间窗口，都会涉及上百人的协同工作。IPO的过程中，我们大量使用飞书的多维表格功能来做资料规整，数字、图片、档案一应俱全； 同时我们的项目管理也用多维表格来完成，各项进展一目了然。另外，飞书任务功能, 帮助我们有效的控制各项工作任务, 事事指派人员和锁定时间. 经过全公司的努力，我们在交表、聆讯、挂牌等关键节点准时且高质量达成目标，保证IPO的工作顺利完成。

 

创业团队搭建企业管理工具的心得

1、团队初创期不太需要大型的系统，应该选择即插即用的工具，但随着公司变大就需要逐步落地数字化的管理方式。这个管理升级的过程，可以走自己搭建和迭代，也可以走拿来主义，选大公司成熟的做法。即使一家初创公司没有自研能力，也可选用一些低代码工具快速完成系统搭建，快速做一个简易版本先用起来。

2、回忆这四年的发展，创业第二年请外部专家来公司驻场做管理咨询很有效。让我们眼界打开，意识到大组织有更好的工作方式。我们立即就去拥抱它。这为后面几年包括疫情期间、上市阶段的工作，都起到很好的铺垫。

3、一个工具好用，会触发员工的自驱力用这个工具优化自己的工作，甚至搭建自己的工作系统。最好的例子就是飞书多维表格，我们有同事自己拿它做了轻量的CRM，培训档案库，做资产盘点等等，各自玩法层出不穷。

4、当有越来越多新业务出现时，各部门就会产生信息隔阂，公司到一定规模需要建立企业内部的知识体系。老员工来沉淀文档，我们用一种类似图书馆的方式，把海量的文档，建成了一个个的知识库，呈现出来的是相对体系化的知识，方便员工去能了解。我们甚至还有自己的企业百科，把本行业专业词条例如ROI、ECPM、DP等归纳总结，当鼠标移动到一个生僻词或者专业词汇上，会弹出一个窗口来解释。

5、公司大多数都是年轻人，平均年龄不到 26 岁，怎么做企业文化？ 95 后的员工怎么调动情绪和管理？需要用他们喜闻乐见的方式去做企业文化。杂志、海报等新形式都不太管用，但用飞书做了类似订阅号、内部朋友圈这种互动方式，甚至还做抖音挑战赛，大家都很喜欢，也对公司越来越有认同感。

  飞书行业及服务生态负责人衷敬分享：

1、飞书只适合大公司吗？

飞书源于字节跳动的效能工程团队，通过飞书的协同场景将企业内部效率高效运转。但飞书不是只适合字节跳动十几万的团队，在字节跳动团队建立初期几十人、几百人的团队规模时，也是以信息高效流动为目标。所以，字节跳动在刚开始创立时就在考虑怎么建设组织，怎么让信息高效的在组织内部流转。目前飞书服务了从几人到几十万人的企业，包含高科技互联网，制造，医药，地产，零售，金融等行业。

2、先进团队有一些什么样的共识？

1）不断地追求创新，只有给予员工、给予组织足够的信任公开的透明信息，才能够去自主地去追求创新。

2）注重协作，协作一直是效率工程最秉承的目标。大家只有真正联动信息共享，才能够以团队之力达成共识，达成统一目标。就像传统IT 最早用大型机，现在更多的是用高性能的 CPU 进行分布式的多容量部署，可以达到更好更均衡的指标。

3、怎么理解context, not control？

衷敬：有两层理解。字面上的意义，Context，就是上下文。我们要了解到足够多被决策所需要的信息集合，比如市场环境、行业格局、优先项目、财务数据和业务数据等等，有足够多的数据支撑才能缩短决策的流程，让每一个决策都有数据依据和价值。Control 则包含了委员会，指令，分解和汇总，流程，审批等等。少量的control，尽可能多的掌握所有的上下文信息，再做出业务决策。必要的时候，做出少量的干预。

在公司只有几百人的时候，还可以通过 control 方式，让每一个动作不变形且执行。但当一个团队达到几千人、上万人或者十几万人规模的时候，如果还通过制度或条款的Control去规范的话，动作往往就会变形。充分建立context，需要好的内部系统做支持。让员工更轻松愉悦，且做到规模化。

在这种情况下，通过简化、敏捷的流程让每一个决定尽可能缩短决策周期。在决策放权的过程中，决策者有足够多的上下文支撑，快速地做决定，而不是要层层汇报，才能够做决定。

第二层的含义是，context, not control 不同的企业理解是不一样的。

有些企业有自己的特色，企业一把手作为企业的超级大脑有充足的信息和能力去做决定时，可以通过统一审批流程，完善组织架构，设定一些项目管理流程等，去完善Control的动作。因为当信息足够透明且能被高效触达的情况，其实也是某种意义上的control。

Q&A

1、贵公司用飞书推动 OKR 机制遇到什么问题，踩过什么坑，怎样设定 OKR？

谢嵩：首先我认为 OKR 作为一个管理工具，一定是适应这家公司的管理风格而存在。它没有一套唯一的做法；第二，OKR 是一把手工程，需要企业的创始人先理解，以身作则，对 OKR 进行拆解，然后去做。第三，在过往实施OKR的过程中，确实有抵触的，会有管理人员不愿意使用，或者感觉没有必要使用。但是，在公司成长到一定规模是，确实需要统一管理节奏，统一管理语言。我自己的体会是，年轻的管理者更乐于拥抱OKR。

2、OKR和KPI如何结合？两者是否有冲突？

衷敬：OKR不是特效药，需要大家花时间去理解和不断地调整。OKR也确实是一把手工程。作为企业一把手的O需要先确定，才能有接下来关键结果一一拆解。所以一把手的大方向和策略需要清晰的制定出来。

KPI和OKR并非“老死不相往来”，两者也并不是只能选其一，可以同步并行。

比如销售团队业绩目标清晰且可量化，可以用KPI来设定目标。但人力、市场部、产品研发部门等很难用量化的目标衡量，建议可以用OKR来管理。

谢嵩：与OKR并行的还有绩效。很多公司绩效和OKR并行，绩效影响收入，OKR不影响收入，更多的是自我驱动，自己设定目标，自己评价，并向团队展示。在管理过程中，绩效、KPI和OKR都存在，作用不一样，并非替代关系。

3、能详细解释下知识库积累？如何用飞书来写知识库？需要注意什么？

谢嵩：知识库本身并不神秘，知识库最重要的是要流转起来。用word、Excel等都可以做，放在网盘里也可以。但我认为，知识最核心的价值是流转的次数，知识库需要专人来维护更新，更重要是需要很方便的编辑和分享。

4、人才密度高用OKR等管理工具得心应手，还是说因为把管理工具贯彻的好业务越来越棒？

谢嵩：全球化的一流公司的文化，创业公司是否能用上？我自己的思考是，行业虽有不同，但好的工作方法是共通的，例如增强信息流转效率，异地异步办公等，尤其企业里年轻人的比例越来越来大，新一代的职场人更容易接受新事物。比如新人毕业时就接触了好的工具、理念，好的领导，他起步和成长的速度就不一样。所以用更高标准去管理团队，要求新人是对的。

用各种工具来管理公司，给我更多的信心能是向先进公司学习，尤其是找到先进公司的最佳实践，在战略方向清晰的前提下，守住管理底线，保障战略落地。我相信我守住了管理底线，新企业和新一代职场人，用更好的方式去工作，一定会有更好结果。

5、怎么理解“拼”？ 

谢嵩：“拼”有两种思维去解释。一个是负面的“卷”，比谁工作的时长更长，比谁做的事情更多。正面的“拼”，是有更多的人自愿去做事，有自驱力，因为有OKR的“O”大目标在拽着他针对 O 去自驱地做事。所以，为什么OKR，“O”是需要先定下来，然后有“KR”关键结果驱动大家朝同一个目标前进。