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初创企业如何更好地落地OKR? _ 群映会·干货分享

2022-6-27 16:46:38

OKRObjectives and Key Results)即目标与关键成果法,诞生于英特尔公司,作为一种备受推崇的管理和工作方法,OKR先后在国外公司谷歌等硅谷公司大范围应用,被创始人拉里·佩奇也将称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。随后,字节跳动在公司成立一年后引入OKR,也成为字节跳动从100人发展到15万人的全球化组织利器。

OKR本身是一剂良方,除了字节跳动,国内很多企业为提升目标管理水平和组织发展能力,也相继引入OKR,但在中国企业的实践效果并不乐观,“欣然而来,半途而废”的更多。

关于OKR的疑问也越来越多:究竟什么样的企业适用OKR?成熟企业适合是创业公司更适合?OKR有没有行业属性的限制?中国企业,尤其是创业公司应该怎么引入OKR?当企业决定使用OKR之后,OKR具体怎么用?近期,在华映资本·群映会系列活动举办的OKR实践主题分享中,飞书咨询总经理袁凌梓对这些问题分享了她的观点和实践体会。

精彩观点:

OKR不是典型意义上的人力资源管理手段和方法。它不是考核工具,而是快速变化的环境下新型的聚焦目标和落实战略的管理工具。

对组织能力搭建来说,最重要的一点是,如果组织内部每一个肌体细胞的员工都能思考目标是什么,同时怎么做,整个组织的能力就搭建起来,这是OKRKPI最根本的差别。

建议所有创业者在管理上可通过OKR的落地,完成迷你MBA学习,如果把它做下来且能够突破,比成熟公司更容易去落地OKR

希望大家在OKR实施过程当中,尽量练习一下@,你要敢于被别人@之后的话,选择接受或者拒绝,这个动作可以帮助你思考工作的优先级。

OKR是否能在一个企业里实施,跟行业、岗位、员工是否自驱没有那么大的关系。因为,人没有绝对的自驱或不自驱,更容易被环境裹挟和影响。

以下是部分分享内容:

OKR到底是什么?

OKR英文是objectives and key results

从命名上来看,包括两大部分——目标和关键结果。从意义上来感受,我们几乎会觉得OKRKPI类似,都体现关键绩效指针和指标。两者看上去都是带着量化标准和关键结果的目标体系,但背后的实质目标和要求并不相同。

OKR实质上是用简单清晰的一句话,描述对公司、部门和个人要去做的最关键的一些事,或者对整体有帮助的事。

OKR不是典型意义上的人力资源管理手段和方法。它不是考核工具,而是新型的聚焦目标和落实战略的管理工具。对创业者来说,OKR是支撑做事的管理体系和工具。尤其强调这个限定——快速变化的环境下的目标管理工具。真正的“O”,不是HR,是所有管业务的人。

用一个金字塔来形容,最上层是所有的组织都有的愿景、使命和战略,这直接决定了我们要往哪里去,如何到达?接下来是目标和关键结果,O代表着目标,KR代表着关键结果,如何衡量目标的实现。再往下是把目标分解到所有的相关部门,叫做“千斤担子众人挑,人人头上有指标。”

OKRKPI有什么区别?

1KPI更关注目标的具体任务分解,OKR更关注如何达成目标。

当“千斤担子”确定下来之后,KPIOKR的实现路径不一样。

KPI可以把所有任务自上而下分解,每个员工的任务目标明确,但光用KPI考核结果不一定如预期,很多公司感觉用KPI乏力,转而想用OKR

原因是,比起KPIOKR除了目标是什么(WHAT),让人们更关注HOW,如何达成目标。

OKR促使人们把HOW描述出来。每一个组织、个体不仅有目标,还要思考HOW,每个个体都有战略落地的主动性,有思考,有规划,有落地。如此以来,整个公司小到基层员工,大到事业部的负责人,每个人不仅知道自己的目标是什么,还知道如何去达成。整个组织都围绕着最终目标的达成而来,整个公司的“O”的实现就有了保障。

对组织能力搭建来说,最重要的一点是,如果组织内部每一个肌体细胞的员工都能思考目标是什么,同时怎么做,整个组织的能力就搭建起来,这是OKRKPI最根本的差别。

2KPI相对静止,OKR更适应快速变化的外部环境

KPI模式是经典的目标管理体系,自上而下进行目标分解,需要高层管理者掌握很多信息资源,制定大目标并层层分解,实现上传下达。KPI的实施需要非常强的自上而下的组织能力。

但创业过程中,由于外部环境的变化非常大,自上而下的分解逻辑,无法快速反映外部市场和客户的诉求,在目标落地和执行过程当中,员工之间的横向协作变得复杂。

而且,当外部环境变化更大,目标很难设置清楚时,原来对员工的考核和激励的方式也行不通。OKR能更好应对不确定性,强调部门和部门之间的横向协作,在考核时候也更具弹性和灵活,也顺应大家在创业过程中面临着非常多的挑战。

3KPI实施起来容易面面俱到,OKR更聚焦

OKR和KPI相比,OKR更加聚焦,KPI的出发点是聚焦,但实施起来容易面面俱到。

每个组织从商业的维度、业务的维度来看,每一个阶段最重要就是突破一件事情,两个能力,三件任务等几个很重要的坎儿。如果能够让经营管理者有非常清晰的思考,明白现在最重要去突破哪件事,那么每一个阶段都会有投入重要的战略资源,把短板补足,或者解决短期最重要的一些问题。OKR,少而精,聚焦,体现组织或者当期的目标。这是OKR的意义。因为人的精力有限,如果要全面照顾到每个任务,目标管理最后反而失效。

OKR对企业和个体的价值是什么?

分企业和个体两个层面。

OKR对企业的价值,尤其是在做创新、创业的过程中,锻炼所有的组织、团队要追求本质的战略思维能力。

OKR要求实打实的聚焦,锻炼所有层级的管理者和员工的思考能力,“知其然,知其所以然”。同时,也会刺激小伙伴们可以突破自己部门的边界,跨部门协同,用创造性的思维去调动更多资源,解决组织烟囱的问题。

对员工来讲,锻炼个体“小兵也要做将军”的目标感。

1)聚焦,拒绝无效努力,更多有效产出;

2)协作,提升认知深度和落地速度,促进个人发展;

3)激发,让工作更有意义,让生命更有价值感。

我更想和各位分享的是,组织存在着大量的任务导向的同学,比较少见目标感很强的人。这些人更善于完成任务,但不善于设定目标、达成目标。OKR可以帮助个体从组织的角度,从战略原点出发,可以培养员工从任务导向转向目标导向,有一定的促进作用。

尝试OKR之前,你做好准备了吗?

OKR是可以管好事,可以激发人。但是,有几点需要特别强调:

1OKR不是速赢方案,和健身一样,日久才能见到效果;

2OKR是组织的“全民健身运动”,无人能替代每个个体的参与;

3OKR千人千面,别人能成功,但你不一定能成功。

有个重要问题是,对一个新公司来说更容易去导入OKR?还是对于一个成熟企业,被KPI洗礼过的组织更容易去实现OKR

很多人认为,新公司导入OKR体系很容易,其实并不是。

很多新公司,尤其是创业公司团队,管理者并没有太多穿越周期的经验。组织恰恰是需要穿越周期,从创业起步到平台期到下降期,形成PDCA循环。OKR的本质是要求管理者从设定目标,到追踪目标,到落实目标要有循环的经验。

很多创业公司,因为业务模式没有完全跑通时,定力不足,对设定目标,抓落实,抓落地的经验不足。相反,很多成熟组织的管理者,经过训练后当把思维方式扭转过来,去推动目标落地的动力会很强。

所以,我建议所有创业者在管理上,可通过OKR的落地,完成迷你MBA学习,如果把它做下来且能够突破,比成熟公司更容易去落地OKR

如果要做OKR该怎么做?

简单的说是,OKR四步法,也是PDCA循环。四步即:制定——对齐——跟进——复盘。

OKR的周期大多以季度为基础,字节跳动等公司的主要业务用双月周期做OKR

以双月周期为例,每个双月开始的第一周,是制定和对齐环节。第二到第七周中间,是跟进环节。可双周或者三周跟进一次,第八周是打分环节,进行回顾和复盘,复盘,目标设置的好不好,如果是没有完成的话,是否是打法的问题,资源的问题等。

1)“三看一盘”制定OKR

当整个部门的负责人或事业部负责人把大目标设定之后,下面各层级可以同时设定设定自己的OKR。此时的制定环节,强调要站在自己的角度去理解职责和角色,去看你怎么支撑上面部门,上一层的“O”来达成。

怎么制定目标,我推荐“三看一盘”法。

“三看”是:一是根据公司的战略框架,在职责范围里面,觉得哪些地方有短板;基于公司的战略框架,二是看内部和外部,内部有什么需求,客户有什么样的需求,有什么样的痛点可以解决?三是看市场,外部市场有什么可参考和借鉴的?

“一盘”,意思是,任何的一个短周期内,资源都是有限的,该如何根据自己的资源去选择跟现在做这件事情有关系的一些路径和和手法。

另外,“O”的数量,一个周期内也需要聚焦,3-5个“O”即可。“O”太多,假设一个“O”里又嵌入好多个目标,看上去是一个目标,但有好多的目标在里面,实际上不够聚焦。

2)对齐环节

对齐是跟上级之间,跟横向团队之间,有充分沟通和讨论的过程。在OKR制定过程当中可以同时来进行对齐。

对齐要看两点:一是目标价值和优先级的对齐,也就是O的层面对齐;二是目标实现路径和衡量标准的对齐,这是KR部分的对齐。

需要注意的是,对齐的过程是摆事实讲道理的平等讨论,不是利用职责来强制执行。

另外,着重说下@@是发起对齐的重要环节。

如果一个事业部负责人下面有10个团队,可能每一个周期可能只有三个团队被@,剩下七个下属可能跟你这个周期的O不直接相关,但不意味着没有价值,可能价值在于下一个周期或者对其他客户。作为下属,也不要认为不被你的老板@,就没有存在的意义。

@ 的人,需要看看这事是不是真有关系,如果通过沟通发现中间有些误解,发现就现在的主要职责,这件事情你不需要被@,可以拒绝。另外,@ 还会返回另外一种效果,@ 某人后提醒了他,本来自己的O没有考虑进去,但被@后发现确实很重要,变成其中的一个很重要的O

过程当中的对齐,更多的是需要员工对各自职责的认知,对团队相互之间职责的认知,以及们共同要去完成一件事情,他的目标路径的认知有很清晰的认识。

希望大家在OKR实施过程当中,尽量练习一下@,你要敢于被别人@之后的话,选择接受或者拒绝,这个动作可以帮助你思考工作的优先级。

3)跟进环节

KPI的跟进更像每个人在会上报流水账,每个人的这周的具体任务。但OKR的跟进,是围绕部门的OKR来看看,每个被@ 的人进展。围绕着事情和目标来跟进。

4)打分与复盘环节

OKR实施过程当中,可以给自己打分,会发现之前目标设定的是太高还是太低,或者是否过大,很多时候可通过打分来去做事。

复盘则是锻炼组织思维能力的好机会。复盘会是一个批评和自我批评的过程,可以有很多挑战性的讨论,围绕目标很多事情可以摊开来讲。

复盘可分回顾过程、分析得失、反思原因、总结经验四个要点来进行,复盘OKR的完成情况,反思后,沉淀经验,形成知识沉淀。

OKR适合中国企业吗?

我经常被问到一个问题,OKR到底会不会有一些条件限制?企业有没有行业属性?有没有对员工自驱力和员工素质的一些要求?是不是这些事情只能是在少量的团队当中使用?

应该说OKR本身没有太多限制。但是对企业家有要求。

OKR就像组织健身一样,OKR适合哪些对建立长期组织能力有诉求的企业和企业家,需要企业家审视自我的领导者意识状态,对企业文化的现状有真实判断,或者对目标的企业文化有变革的明确动力和决心。所以OKR是否能在一个企业里实施,跟行业、岗位、员工是否自驱没有那么大的关系。因为,人没有绝对的自驱或不自驱,更容易被环境裹挟和影响。

对于一位创始人而言,如果想组织长期发展,OKR需要自己学习、团队学习的过程,需要一定时间的沉淀。会经历三个阶段最终通过OKR实现组织升级。

1)第一阶段:照猫画虎学一年

这一年,学习OKR的标准动作,塑造OKR的“形”。

要求每个人能写出合格的OKR,组织内形成OKR协作网络,OKR定期跟进和复盘。

2)第二阶段:心无旁骛干一年

这一年坚持OKR的使用习惯,塑造OKR的“骨”。

要求管理层可以以身作则,OKR推广团队持续运营。

3)第三阶段:随需而变用一年

这一年,收获OKR的变革成果,塑造OKR的“神”。

要求,战略落到实处,进展可追踪,拥抱共创文化,员工成为组织的“创造单元”。

我相信,OKR应用起来虽然有难度,但依照一定的方法论,坚持下去,需要时间的沉淀,企业就能收获组织管理的升级,最后得到一个好结果。