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经历到C轮的孙涛勇对从A轮到C轮不同阶段的带队方式颇有体会，A轮阶段聚焦产品，管理扁平；B轮阶段双R模式，即重视HR和PR；C轮阶段强调组织文化，特别是价值观。

公司在快车道上杀出来，抓住一件事情做好的马辉认为，这件事就是让整个公司从架构上是职责清晰，目标清晰，有分工，无边界。

以下为对话实录（有删节）：

赵鹏：Boss直聘就是在手机上的一个APP，通过这个APP，大哥装兄弟，兄弟装大哥，直接聊起来就好了，基本上产品就长这个样。这个软件是2014年的7月13号发布，花第一分钱做推广是2015年的3月26号，现在这个团队大约在一百三四十人， 确实是一个特别快速的发展。

马辉：我是典型地从大厂里出来的，在阿里巴巴呆了九年才加入了时空，在阿里巴巴做过技术、运营、带过1500人的团队，做过HR，基本上什么都做过，我来到时空第一个感受是公司非常的多元化。我们成立的时候非常短，两年半多一点的时间，现在的人数已经到了七八百号人。

孙涛勇：微盟现在主要有两块服务，第一个是to B的，在企业端提供基于微信的技术解决方案，第二个是一款to C的产品，主要是萌店，社交电商这一块，在微信里面的购物比例已经逐步接近35%。不知不觉间，公司已经到了两千人了。

赵鹏：组织构架越扁平越好，

搞错CXO 毁三代

紧扣今天的主题，在快车道上带团队，有几个体会，第一个体会是组织构架越扁平越好，就像是赛车的底盘一样，快车道上，越低越稳。有一些企业做大，他们从CEO一直到底下，十七八级都有，像我们这种中早期企业，规模不大、使劲跑的，组长一级，组员一级。

我们的合伙人是兼任组长的，我们之间其实没有严格的汇报关系，合伙人就是各司一方，互通有无的感觉，实在定不了的事情商量着定。我兼任市场品牌组的组长，带六个“小朋友”一起做事。如果你觉得是在快车道上拼命跑的人，就不要轻易把架构搭建特别完整。扁平的组织架构带来的好处挺多，比如信息沟通不畅通这个事，就能够尽可能多的避免。

我曾经在某企业带过三千人的团队，五年前在智联招聘做CEO的时候也知道什么叫重公司，现在带100多人的团队还是比较轻松的。

跑得速度比较快的企业一定踩过“坑”。企业在快速奔跑的过程中，突然遇到一点困难，某件事情上搞不定，这个时候一个创业公司的老板特别容易踩到“坑”。这个时候，有一种神奇动物叫“C某O”，我只是打了引号的“C某O”，有很多人出来做一个科技公司，当他遇到这个困难、那个困难之后，心里面慢慢有了一尊神，这尊神就被叫做C某O。

创业者可能会觉得这个“C某O”来了以后所有事情迎刃而解，但其实不是的。这种假象特别令人容易上当，有些创业者就是在“饥不择食，慌不择路，寒不择衣，丑不择妻”的时候，弄来个C某O，时间上，三个月到六个月，一下子就过去了，一个事情都没搞好。这种包治百病的想法是很容易出问题、掉坑里的。

孙涛勇：不同阶段不同的带团队方式

我一直希望公司是一个非常新的公司，然而，不知不觉公司到了两千人。两千人怎么来的？微盟是一家to B的公司，全国有1000多家代理商，去年我们收购8家核心代理商，这里是1000人，这里面有一些人是属于销售的活，偏做业务，所以这个团队叫“铁军队”。在我们的总部，我们有1000人，主要是研发为主，1000人中40%是做产品研发和运营团队，所以我们公司目前来说是一个两种，一种是水文化，一种是铁文化。

关于“坑”的话题，我相信当我说出一个坑，大家可能都说踩过都这个坑，即使今年分享我们的坑，但是大家后面还会踩这个坑，我觉得创业者应该是需要这个坑去买一些教训，这是成长必须经历的。

我今天大概来分享一下，怎么样去管两千人的团队，微盟成立也就三年时间，但我们经历了一家企业从初创到发展到成长三个阶段，在每一个阶段，管人的方式都是不一样的，所以得分阶段来讲。

天使轮就不说了，熬不过A轮也来不到这里，华映也是我们A轮的投资方，在这一阶段，作为一个创始人，第一是要聚焦产品。早期的话，不需要太多去讲公司怎么去管、公司的文化怎么样，因为A轮阶段通常几百人以内，公司人的名字都能够记清楚，你不需要想太多的方法怎么去传播你的企业文化，此时，一定要扁平，快速地决策，对我们的商业模式进行验证和不断地迭代，在早期的时候谈不上太多管理，早期的时候就是防坑，很多的创业者基本上可能没有走到后面BC轮，可能就是掉进坑里了，创业真的是九死一生，很多的坑可能会让你真的掉进去。招人上面，这是第一个坑。所以，我一直在想，当公司什么人离职的时候，我的公司会垮掉。

到了第二个阶段B轮。到B轮就是双R模式了，HR和PR。以前可能是小团队作战，此时是公司内部扩张阶段，在这个阶段我觉得CEO最核心的事情是招人，至少花费30%的时间不为过。

到第三个阶段，商业模式已经验证，公司在整个市场有比较大的影响，公司到了C轮的阶段。我们从去年到今年，真正的强调组织跟文化，特别是价值观，以前100人以内，我天天还能ONE BY ONE 去聊，现在许多员工我都不认识了。现在公司文化价值观特别地重要，所以我们首先第一强调的是组织，以前我们可能公司就一个产品，现在有多个产品，你必须要把公司拆开，大团队分成小团队、事业部。同时，企业文化真的是特别重要，C轮这时候可能你需要招一些业务的核心的高管，另外我们可以适当招CHO，CFO这是我们觉得是比较需要的，这个时候你觉得会很痛，因为你要换血，你一下子招CFO那时候没有CFO愿意过来，这时候公司支持你的体系，还有你的财务支持体系，重新人过来换，会有一些痛点。

马辉：整个公司有分工、无边界

我先简单分享一下，听完赵总发言我比较纠结，他说CXO都是一个坑，我就从一个潜在的坑的角度分享一下作为一个CXO，到一个创业公司你应该干些什么。

我发现刚开始想做的事情很多，公司在快车道上杀出来，里面其实是很乱的，要做的事情会非常多。那时我只抓住一件事情做好，就是让整个公司从架构上是职责清晰，目标清晰，有分工，无边界，这是我觉得非常重要的。各个不同的业态，不同体系运转的时候，有专门的人负责其中的一块，所以第一步花了半年的时间在非常重要的岗位上都把重要的人给找好，但第二个我们必须强调整个公司是有分工，无边界的，因为在这样不同的业务在耦合的时候，一定会有摩擦，所以我我们会强调相互的支持，行为上不是说你们，而是说“我们”。今年我们重点做一件事情，就是同时落地绩效和价值观，这两个是相辅相成的，你必须得有清晰地目标才能让每一个人运转起来，但同时你又得在整个公司让大家形成一个统一的价值观的体系，这样的话才能让大家在语言上是共通的，这样的语言的共通基础上协作才是顺畅的，最后因为有了情感的互通，大家一起做事的时候更多地为对方考虑，更多的是说的胜则举杯相庆，败则一起喝杯酒，这才是团队最重要的价值。公司到了差不多一千五人、人数不断翻番的时候，我们不可能靠一个大BOSS去影响，必须得在基层串联起来，所以我们已经建立非了非常强大的HR体系。每个企业招来员工以后，必须会有一个再教育，再培养的过程，因为从心智的成熟度来讲，可能还是会有所欠缺，从综合的理解度来讲，必须得让大家对整个公司的文化理解，对于怎么样待人接物有统一的认识，这会更好地加速公司的发展。施仁得仁，用心待人，当我们一个公司越做越大的时候，我们最终必须认识到这背后都是一个鲜活的生命，他们把最年轻的时光贡献给我们公司，加入我们团队，我们必须负责任的考虑他们的喜怒哀乐，考虑到他们真正的诉求是什么，也许在这个时候，在他困难的时候听他一段倾诉，当他跟不上你的公司的时候，你也能跟他聊一聊，这才是真正的最根本的带团队真谛。

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